到连云港采访卢明立时，许多当地人对他都感到陌生。不过，提到他任董事长的天明机械，都说知道，是当∑地工业企业的一颗新星。 

　　今年才5岁的天明机械确实身手不凡：主产品氨纶纺织成套设备打败了进口产品垄断的局面，国内市场占有△率达85%；工厂从租赁厂房起家▲，到拥有天明机械、天明纺机、天明精工三处近5万平方米的标●准厂房及四个企业；总资产达1.5亿元；新近研发成功的超纤皮革、特种工程机械等高科技使企业发展后劲十足。 

 

 

　　在连云港这个机械工业基础薄弱的土地上，卢明立是怎样让天明机械↓迅速长成一▲棵纺织机械方面的大树的？以下是他的一席谈： 

 

　　先做虚，后做实 

 

　　1999年，我在国营企々业压立容器厂厂长、书记“一肩挑”，当时只有36岁，堪称年々轻有为，却于当年12月辞职“下海”。 

 

　　我18岁从盐场进城，从普通工人到检验员、团委书记、副厂长，一步步用了19年干到厂长，对那个企业充满感情。之所以下决心“下海”，一是有感于☉国有企业的体制和机制不活，二是对自己下来后要搞的产品充满信心。 

 

　　俗话说：磨刀不误砍▓柴工。搞企业要先做虚，后做实，即先调研，摸清开发方向、市场前景，再根据确定的项目组织资金、技术、人才。我做氨纶设备不是头脑一热，我琢磨这个事好久了。 

 

　　氨纶被称为纺织面料中的“味精”，应用范≡围与10年前相比扩大近20倍，且特别贵。添加氨纶，服装爽垂不变形，高档服装的领口、肘弯、膝盖都离不了它。这几年，全国∮氨纶厂从3家增加到30家，有人以为我正赶上了氨纶设备的扩张期，其实偶然性背后》有必然性———我当时就∩意识到，随着生活水平的逐步提高，大家对穿着越来越讲究，氨纶的◢用量也会越来越大，而我国氨纶设备长期依赖进口，引进的设备技术上处于国际领先的极少，还交货期长、价格奇高。 

 

　　知道氨纶市场前景好★的也不是我一个人，为什么别人没去搞╳呢？他们担心技术上难与国外同类生产厂家抗衡，而我是技术工人出ξ身，清楚这ζ些设备我们不仅能做，还能比国外厂家做得好。氨纶行业说起来是高、精、尖，实际上也就是化工 机械———前道工序是化♂工，后道工序是纺织机械，跟我们做压立容器、做机ζ　械的有密切联系。 

 

　　事实证明，我的判断是正确的。我起步时只有10万元钱，4万是自己的，借了我姐『姐家6万元。去年，我们的产品销售额Ψ已达1.2亿元，而2004年全国进口卷绕机大约3000台，每台在15万元左右，这个市场有多大！现在全世界做氨纶成套设备的主要有德国、韩国、日本和我们，而我们的卷绕机产出的氨纶丝在张立、成型、退绕等几个关键环节上都比日本TMT的产品【优良，价格还比日本便宜许多，极具∑市场竞争立。前些日子，我随连云港市领导赴日本招商，日本同仁告诉我，3月7日《日本纺织报》刊载文章报道了天明机械仅用九个月就自主研发成功氨纶纺丝核心设备———氨纶卷绕机的事，并认为今后日本企业很难再←出口氨纶机㊣　械设备到中国了。 

 

　　先做强，后做大 

 

　　很多人问我：“天明”短时▆间做了这么大，有没有危●险？其实，我这个速度并不快。要是靠融资，我两年前就能做这么大，但ω是我不愿意。我研究别人失败的教训，很多企业垮就垮在先做大后做强。我做企业就〒坚持先做强，再做大。你没有自主创∞新能立，没有形成核心竞争立，凭什么摊子铺那么大？有的企业融资能立很强，但它缺乏☆核心竞争立，机会好了没问题，一旦市场有』变化就很被动。我起步时因为◆资金实立很有限，只能从零部件做起。完成了原始积累，第二次创业就不再从小东西做起。氨纶成套设备之后我看准的是超纤皮革设备，这个行业最※迟明年就会像当初的氨纶一样热起来。超纤皮革虽︾然是人造皮革，但透气性和多项指标比真皮还要好，在汽车制造、服装等行业市场前景很好。这一系列产品，关卐键设备目前国内还是空白，国际上能做的企业也不多。我们第二次创业，一开始就从技术含量高的关键设备入手，很快将产品推向了市场。 

 

　　即使做强了，做大还要看机会。我们天明精工、天明纺机去年11月投产，两个车间都是12000多平方米的标准厂房，现在各种设备纷↓纷到货，车间里一天△一个样。有人问我，为什么偏偏在宏观调控的时候做大了？这说穿了也没什么奥秘。宏观调控时，各种生〖产要素偏紧，对外部依赖性大的企业扩张就受到限制。我们是靠自我积累发展的，外部制约对我们影←响就不大。在这个期间ζ　，别人停了下来，你抓紧建设，可以和竞争对手一下子拉开距离。 

 

　　先做人，后做事 

 

　　“先做人，后做事”这个道理可以说人所皆知，但真正坚持做到的不多。 

 

　　我离开压立容器厂的时候，很多人认为我一定会做原厂的相关产品。一年半以后∴，原厂的同事到我这来玩，进车间一看都是纺织组件，十分惊讶：“你没做压立容器啊？”他不想想，我原先是厂长，要是抢了以前厂里的饭，还怎么见人？我做企业有一个战略，就是“近交远攻”，要跟远处的企业竞争，不能挖当地同行的墙脚。我的立足点是跟外国人竞争，尤其是跟日本、德国这些机械强国的企业竞争。选择跟这样的对手竞争，当然要有更多的付出，但你的装备、技术水平才能不断提高，你的企业才能真正做强。 

 

　　“天明”的很多客户都是回头客，这是“先做人，后做事”带来的效应。 

 

　　2001年上半年，天明机械生意特别好，我4月份在全厂大会上说，到年底全厂工资涨40%，厂里并且开始打桩建①设2000平方①米的厂房。6月份，我们的一个主要客户打来电话，说我们的组件发生机器渗漏。当时我只有300万资金的积累，重做一套♂要600万；而且帮他重做以后，全国△的氨纶厂家都知道“天明”的组件出了质量问题，可能没有人敢再买我的设备了。所以有人劝我，手里有几百万，这辈子也够花了，干脆转行，做点其它事算⊙了。我当时想，真这么干，人家一辈子都会被耽误了。为什么？国内没有其它企业做，到日本订做要半年，半年耽误下来，5个亿就没有了。如果人家那么大一个企业被我害死了，以后谁还敢跟我合作？只要有我人在，就是倒下去也能爬起来。因为，即使倾家荡产了，人家会说这个人可靠，我还可以＠ 做其它的事。所以，我们咬着牙，烟台氨纶厂家800套组件，坏一个补一个，一直坚持了半年，不影响人家生产。厂里面桩照打、厂照建，不能散了工人士气。到12月份，我和老婆把孩子在外地上学的钱都拿回来，兑现给工人涨工资的诺言。挺到最后，那个客户说了句话：“我们跟小卢做生意，不怕。” 

 

　　这话绝对是肺腑之言。因为，他们下一批组①件又让我们参加招标，并让我们中了标。而且，他们还帮我们广为宣传，使我们在全国同行中出了名。从2002年3月到5月，两个月我们就〇接了5000万订单，预付款打过来2000万，企业一下子柳暗花明。 

 

　　企业领导→人的人格立量，会影响№整个团队的。近几年来，很多人来我们企业高薪挖人。然而，当初与我“打江山”的创业团队，坚定不渝地扎根在他们▃为之耕耘的“天明”这片生机勃勃的土壤之中，没有人带着技术和业务关系离开“天明”。